1999年创立的徐记海鲜，经过22年艰苦创业，终成中国海鲜酒楼“一哥”。2021年，徐记在上海、深圳、武汉、西安、长沙等地已拥有近60家门店超10万平米，被中国饭店协会授予“海鲜领军品牌企业”，在“2021中国海鲜酒楼品牌影响力综合排名榜”名列第一。

作为伴随成长、相知多年的长期创业伙伴，特劳特中国公司董事长邓德隆近日和徐记海鲜董事长徐国华共同接受了正和岛的专访，畅谈徐记创业之旅的心路历程，以及关键时刻战略抉择背后的思考，如何以精准定位引领企业资源配置，以高品质的产品和服务，成为中国一线城市数百万消费者的正餐首选。

徐国华，徐记海鲜酒楼创始人。

他曾从木匠出身，借款400元起家，在海鲜餐饮领域打拼22年，如今年营收16亿。

2021年，徐记在上海、深圳、武汉等地拥有近60家门店，超10万平米，被中国饭店协会授予“海鲜领军品牌企业”。

这是一个经典的逆袭故事。

中国企业平均寿命3.8年，22年绝对算得上是“长寿企业”。餐饮本身又是一个流程复杂、难度非常大的领域，徐记在这其中一定是有其独特优势。

去年疫情，徐国华还逆势投资1个多亿，开店8家。

徐国华到底有什么秘密？他总结了6个字，相信无论做企业还是人生，你都会受益。

木匠出身，借400元起家

徐国华，是湖南湘阴人。

湘阴是农村，民风朴实，徐国华原本也是农民出身。

“改革开放”在人们的记忆里永远是春天，时代的大江大河之下，人们开始寻找新的出路。

西畴村成为当时的一个样本。西畴村原本只是一个15户人家的小山村，又在悬崖峭壁之上，路不通，有说不完的难处。后来村长下定决心，哪怕砸锅卖铁，带着大家把悬崖上的进村道路打通，逐渐致富起来。

这一做法被总结为“西畴精神”——苦熬不如苦干，等不是办法，干才有希望。

全国各地人民纷纷开始学习。

在“西畴精神”鼓励下，湘阴人纷纷去学一门手艺。

徐国华最开始学的是木匠，在家乡做事。手艺不错，但就是不赚钱。很多人请你做了活，要结账的时候没钱，就拖着、欠着，久而久之很多钱收不回来。

后来他还倒腾过茶叶、卖过菜籽，但徐国华觉得这都不是长久之计。

于是，他决定转行。

最开始先是开了一个小餐馆，那种夫妻店，一个屋子、几张桌子，虽然赚钱，也确实辛苦。一年多之后，回家盖了个大新房。

改革的“春天”永远都是“躁动”的。

闲下来的徐国华不甘寂寞，他借了400块钱，准备去城里闯一闯。拿着400块钱，他干起了农贸公司，给各大宾馆、酒店供应海鲜。

接下来这七八年里，徐国华见识了很多事情：

一些鱼虾拿货只有二三十，高档酒楼卖给客人二三百，“宰客”挺严重；

很多餐厅为了“省钱”，把死海鲜当活海鲜卖，吃完经常拉肚子；

一些商家称给你看的是1.5斤的鱼，实际给你的却是1.2斤。不仅是小餐馆这样，一些大饭店也一样；

还有一些餐馆，做菜水平完全掌握在个别大厨手里，所以有时好吃、有时不好吃；

也正是因为如此，大部分酒楼都经营不善。徐国华看着“他们起高楼，看着他们楼塌了”。

“城门失火，殃及池鱼”，也因为经营不善，他们开始拖欠供应商货款。

徐国华当时被欠了很多钱。有的欠七八十万的，也有四五十万的，一些老板还不上钱，就把自己的一些房产抵押，徐国华收了好多房子。

有房子，没钱，徐国华不得不去思考新的出路。

“被逼无奈”开海鲜酒楼

被迫无奈之下，徐国华决定自己开酒楼。

1999年，他在长沙开出第一家海鲜门店，起名“徐记”。开店之初，他给自己定下了三条规矩：

第一，开店不能靠熟人。不能总靠熟人朋友来吃救济，一定要自己把菜做好、做出特色赢得顾客。而且，朋友来了订不到位子，找他订餐位，还要谢谢他。

其实这第一点，颇有现在“社交货币”的感觉，当然，那时候徐国华没想那么多。

第二，食材供应上一定要好。因为他看到了太多店倒下，自己不能再犯那些错误。更何况，徐国华靠400元创业能做大，也是因为诚信，那几年，不管别人怎么拖欠他的钱，他从不欠别人的钱。

第三，少放调味料，做出食材的本来味道。徐国华认为，徐记做菜不但要好吃，更要耐吃，不能吃一顿就吃腻了。

回过头来看，这个自己给自己的“约法三章”，实际上是奠定了徐记后来腾飞的基础。

在我采访徐国华的时候，他说自己做事一直挺顺利的。我问他说，你是农民、木匠出身，没有管理经验，餐饮行业又这么难做，是怎么立足的啊？

徐国华有两点，给我的印象非常深刻。

第一点是起心动念。徐国华说，当你做任何一个决策时，一定要思考你的“起心动念”，你要去思考你的员工，思考你的顾客，如果你只想自己，就没人跟你干，客人也不愿意来。

比如在选菜品上，当年销售带子，青岛带子进货只要3元一只，而广东的沙带进货价要8元一只，徐国华要求采购时候必须选用品种好的，保证质量和口感。

在用人上，现在徐记有6000多人，员工都跟着老徐干，主要是觉得他实在、对员工好，工资待遇上大方。

去年疫情最严重的几个月间，徐记的门店全部歇业，单月净亏损近3000万，但当时徐国华坚持按照国家规定工资标准给到员工。

这就是孟子说的“得道者多助、失道者寡助”。

第二点是，徐国华特别善于学习、总结、传递知识。

徐记采购的海鲜有180多种，在烹饪方法上，将湘菜、鲁菜、粤菜、淮扬菜、川菜等各大菜系融合演变，还有泰国、法国的一些方法，自成一系，徐国华笑称自己是“海鲜系”。

这么多的菜品、做法，各地口味也不同，运营上非常复杂，标准化和高品味怎么统一呢？

徐国华总结了“菜品的7个环节”：选材、新鲜、火候、本味、色泽、装盘、温度。

后来这7个环节，形成了徐记海鲜的出品理念“三字经”——鲜、本、时，意思是新鲜、本味、当季。

在新鲜上，徐国华要求“天买天、天卖天、餐做餐、餐卖餐”——当天买回来的原料，当天要把它卖完；当餐加工好的半成品食材，当餐要把它卖掉，保存时间不超过 18 小时。确保海鲜冰箱零库存，哪怕是龙虾、象拔蚌这种贵重食材，也绝不能放冰箱，一旦死了就必须扔掉。

在二十年前，连员工都接受不了这么超前的理念，“扔掉太可惜了，能不能便宜一点卖？能不能员工自己吃？”徐国华态度坚决，绝对不行。斩钉截铁的做法，倒逼着企业形成了一整套食材供应预测和需求匹配的能力。这也是徐记的绝活之一。

海鲜售卖也是：现称、现宰、现烹，保证海鲜的鲜活。当别人都在缺斤少两的时候，徐国华要求称海鲜时候必须用滤水盆，滤不干净不行。

因为这些运营动作和口碑，尤其是用“活海鲜”来打市场，在当时简直是“降维打击”。市民们甚至“奔走相告”，说这里好吃。

很快，在2010年左右，徐记就从第一家小餐馆，成为了湖南最大的海鲜连锁。

从“偏安一隅”到布局全国

而此时的徐国华，却陷入了迷茫。

一直有一个问题困扰着徐国华，说起海鲜，都是青岛、上海、烟台、大连这样的沿海城市，湖南人怎么能做海鲜呢？

长沙不是沿海城市，骨子里就没有海鲜基因。可以说，湖南人做海鲜，在人们的认知中就“不合法”（不合道理）。

甚至也有顾客会问，你们到底是做湘菜的，还是做海鲜的啊？

也正因此，早年的徐记在回答“我是谁”的问题上几度摇摆，叫过“湘派海鲜”，叫过“徐记湘菜”，还叫过“经典湘菜”，但始终没有真正落定下来。

徐国华爱学习，他跑去书店看管理的书，看到了一本特劳特的《定位》，觉得挺有意思。

2010年，他跑去听特劳特邓德隆的讲课。

邓德隆（特劳特全球总裁）说，在“定位理论”中，最难的就是“认识你自己”，就是要先回答“我是谁？我向何处去？”

徐国华问邓德隆，别人说我没资格做海鲜，总觉得我们是个外行。要不我改回去，做经典湘菜？或者做湘派海鲜？

邓德隆说，湘菜这个领域竞争太激烈了，“湘派海鲜”恐怕更不可行，湖南“没看见过”海。

邓德隆说，你的定位就是“海鲜酒楼”。在海鲜之外加一些湘菜开胃，是你的特色，也是一个完美组合。你和员工在海鲜的全球采购与开发方面，已经积累了十几年的独特知识，这就是你的核心竞争力——做海鲜正餐，谁也不是你的对手。

徐国华豁然开朗。

现在看起来，正是因为在特劳特的帮助下，2011年的徐记就旗帜鲜明地定位为“海鲜”，而不是骑墙的“湘派海鲜”，才能把企业的资源内耗降到最低，将所有的资源和火力集中起来猛攻同一个城墙口。

这里有一个很哲学的问题。徐记海鲜从“海鲜”起家，原本就叫“徐记海鲜”，但那时徐国华不认识自己。现在还是叫“徐记海鲜”，徐国华认识了自己，就这样从不自觉走向了自觉。

也是在2011年，邓德隆告诉徐国华，目前徐记虽然是“湖南海鲜一哥”，但是已经到了瓶颈期，现在属于“偏安一隅”。要继续发展，未来就要走出地方，成为一个全国性品牌。

其实早在2006年，徐记海鲜就在西安开出了一家店，但一开始就遇到很大困难，一个新城市，人生地不熟，供应链、大厨、员工、品牌，都得从0做起，生意迟迟不见起色。

2011年，特劳特建议徐记在西安发力。邓德隆跟徐国华说，你想着出几次差就把西安市场搞定，这怎么可能？要想做起来，你就得待在西安。

徐记总部在长沙。邓德隆说，把你的长沙草庐烧掉（把长沙总部撤掉），移到西安去。这是我对你的纪律，你回湖南的时候要先跟我请假，我批了你才能回去。

徐国华也是有魄力，破釜沉舟，一把火就把草庐烧掉了，驻扎西安，非大事不回湖南。

用了一年时间，西安市场起来了。

长沙、西安，都是美食城市。内陆人能吃到新鲜“活海鲜”，那都是“奔走相告”，请朋友吃饭有面子。

徐记在西安给出了高于当地工资30%的薪水，聘请更专业的服务员，一些店2500多平米，400多个餐位，却总是爆满。

西安火了，比湖南大本营还火。目前徐记在西安拥有15家门店，是西安势能最高的正餐品牌。

“海鲜一哥”的秘密——“奔驰战略”

如果你没有开过餐馆，很难理解它的难度。

这是一个“苦力行业”，起早贪黑，用人很多，不好管理，供应链很复杂，利润空间又不超过10%的行业。

很多人误以为开餐馆赚钱容易，不少演艺明星入商海，最容易想到的就是利用自己的名气和流量开个餐馆。真投进去后发现，折戟沉沙打水漂。用现在的话说叫“一波操作猛如虎，一看战绩0—5”。

徐记能做起来，其实是有一个秘密的。

特劳特给徐记的战略叫——奔驰战略。

战略，就是取舍。奔驰发明了汽车，面临很多选择，最终，它既没有选择做福特、别克这类大众型汽车，也没有选择做劳斯莱斯、宾利那种服务少数贵族的奢侈品汽车。

奔驰最终选择的是做吸引人们对更美好生活向往的豪华汽车。

人们对奔驰很向往，但并不是遥不可及，踮起脚尖来努努力能够得到。徐记海鲜，就是正餐行业里的奔驰。

实际上，这种战略定位的度，是很难把握的。

正餐本身就比较贵，如果整体定位太高，市场就窄了，如果定位太低，又满足不了品味，也有违消费者吃一顿更好的本意。

正餐是中国人非常隆重的一餐，徐国华要做的事情，就是让徐记像奔驰一样，是豪华车，但销量却无处不在。

通过明确和执行“奔驰战略”，特劳特把徐记的运营优势变成了战略优势。

也正是因为这一战略，在徐国华带领下，徐记加速奔跑。

如今，徐记开店近60家，2021年营收预计16亿。而且，2020疫情之下，徐国华逆势投资1个多亿，开了8家店。

妥妥的“海鲜一哥

6个字，“位置决定一切”

这一核心秘密公开出来，不怕别人抄袭吗？不怕别人用徐记的秘密，打败徐记吗？

邓德隆认为，这其实是徐记不可被复制的“护城河”。

核心竞争力是一个独特的位置，是企业环环紧扣的战略协同的结果。从知识的角度来定义即是“集体的互补知识”——首先是集体的，另外是互补的。

徐记22年里，已经把过去那些外在的流程、运营等，融入到骨子里。如何做正餐里的“奔驰”，这种核心竞争力到了员工的内心层次，员工的情感态度、兴趣判断、审美趣味等，是一个很复杂的体系。

因为是“互补的、集体的”，所以这些知识任何人都学不会，只属于徐记。甚至现在就是把徐国华挖走，也没办法重新复制一个新的徐记。

徐记在这个赛道里耕耘了22年，才成为中国“海鲜一哥”。

这就像巴菲特说的“长坡厚雪”，你要找到足够长的坡，不断地积累，才能滚起大大的雪球。

中国企业家非常辛苦，勤劳是刻在民族基因里的。但很多人起早贪黑、勤勤恳恳干活，但就是做不大、做不好、不赚钱，一个很本质的原因，就是没有找到“属于自己的坡”，什么都想做，最后什么都没做好。

定位战略看似收窄在一个领域，但实际上是“向宽处行”，是耕耘得更深、更远。

所以说，“位置决定一切”。这也是定位理论的精髓。

“择高处立，向宽处行”

湖南湘阴这个地方，在中国近代史上出了一位非常知名的人物，晚清四大“中兴之臣”之一的左宗棠。

徐国华和左宗棠是老乡。

左宗棠有一副对联很知名，当时震惊了曾国藩：

“身无半亩，心忧天下；读破万卷，神交古人。”

“读破万卷，神交古人”读书破万卷，这世上没人能对话了，只能与古人神交。这是一种很高的境界。

徐国华内心很敬佩左宗棠。他认为左宗棠最值得学习的是两点：一是读活书，不读死书；二是想做大事、把握大机会，小机会看不上。

邓德隆也知道这一点。每次，当他搞不定徐国华时，就拿出左宗棠来勉励他，说“你看你这样，怎么还像左宗棠？”

徐国华也是立志高远的。

他22年里就做一件事，“一伙人、一辈子、一件事”，就是把海鲜酒楼做深、做透、做到更好。

现在徐记是中国海鲜酒楼的第一。但徐国华的目标远不止于此。

《孟子》里说：“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下。”孔子登上了东山，觉得鲁国小了；登上泰山，觉得天下变小了。

这其实是站位越高，你的视野越宽阔。

徐国华说，徐记海鲜的使命是“领鲜世界，鲜活人生”，而自己未来要把“奔驰战略”发展到全球。徐记的供应链采购员工现在已经外派常驻国外，从法国、澳洲、日本、俄罗斯等地源源不断地保证优质鲜活海鲜的供应。

我们经常讲中国文化要走出去，文化是精神内涵，餐饮是中国文化的一部分，更是物质载体。中国的中餐、茶叶、丝绸、瓷器享誉全球，中国自己却没有相应的大品牌。

从这个意义上讲，邓德隆说，“这比左宗棠这个老乡的事业还了不起哩～”

“自古湖湘多才俊”，敢为人先、兼收并蓄，徐国华这一点上真是像极了左宗棠，也更像他那副被无数企业家复刻在办公室里的对联上说的：

“择高处立，向宽处行”。

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